基于柔性供應鏈管理視角的價值采購管理機制研究

# 招標信息 2023-03-04 09:47 來源：《招標采購管理》2022年第9期

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和市場環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)采購管理機制已經(jīng)不能適應市場需求側的多樣性、定制化和動態(tài)發(fā)展的新特征以及生產(chǎn)域和供給側的新發(fā)展。本文基于柔性供應鏈管理視角對采購管理機制進行分析與研究，提出價值采購管理方面的相關建議，以期為企業(yè)開展采購管理機制改革，實現(xiàn)采購管理向供應鏈價值采購轉型升級和提升企業(yè)采購綜合效能提供參考。

一、引言

隨著企業(yè)發(fā)展和市場競爭形勢的加劇，供應鏈的價值和作用日益凸顯，企業(yè)之間的競爭也逐步轉向供應鏈管理效能的競爭。2020年新冠肺炎疫情在全球暴發(fā)后，許多企業(yè)紛紛倒閉，相當程度上源于疫情導致企業(yè)的供應鏈斷裂，使企業(yè)生產(chǎn)陷入停滯，為企業(yè)發(fā)展按下了暫停鍵。在后疫情時代，供應鏈的安全、穩(wěn)定將成為制約企業(yè)核心競爭力和維持可持續(xù)發(fā)展的關鍵要素。

傳統(tǒng)的采購管理具有明顯的唯價格論，普遍以節(jié)約投資作為采購管理的價值和效能的重要評價指標，往往都是基于往年的采購管理模式和慣例開展以降價為主導的循環(huán)反復性采購，這在企業(yè)發(fā)展初期確實對企業(yè)的生產(chǎn)穩(wěn)定和快速發(fā)展發(fā)揮了重要作用。而當今的市場需求具有顯著的多樣性、多變性和個性化特征，定制化需求已成為主流，合作共贏已形成共識，技術創(chuàng)新正在引領市場發(fā)展。然而，傳統(tǒng)采購管理的目標定位未上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，不具備追求供應鏈全局效能最優(yōu)的價值導向，缺乏在采購策略、模式、方式和方法等方面的創(chuàng)新意識，相對于市場要求已具有明顯的不適應性，如果不改革創(chuàng)新將很難維系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、供應鏈采購現(xiàn)狀分析

供應鏈是企業(yè)最終產(chǎn)品或服務中凝結的集研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、物流等全流程要素而形成的資源鏈條。供應鏈管理是通過對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以實現(xiàn)客戶價值最大化和供應鏈成本最小化，其管理范圍涵蓋了市場需求分析、產(chǎn)品研發(fā)設計、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)資源供應、產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售、物流等多個業(yè)務領域。

采購作為企業(yè)聯(lián)系和融合外部資源的重要工作節(jié)點，能夠將企業(yè)供應鏈上下游資源進行有效整合，保證企業(yè)正常的生產(chǎn)運轉。傳統(tǒng)采購在職能定位、目標導向、組織范式、供應商管理和履約監(jiān)管等方面存在如下不足。

1．職能定位不科學

傳統(tǒng)的采購部門對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況并不清楚，對于市場需求以及企業(yè)生產(chǎn)活動的具體進程也知之甚少，采購部門和采購人員的工作近乎是完全固定訂貨周期和周而復始的被動式采購，企業(yè)沒能根據(jù)供應鏈管理的需要對采購部門進行科學定位，普遍認為采購部門沒有直接的價值產(chǎn)出，對企業(yè)的戰(zhàn)略影響微乎其微，偏重履行采購程序，造成采購部門對企業(yè)建立安全、穩(wěn)定和柔性的供應鏈等方面的作用和影響被忽視。

2．目標導向不合理

大多傳統(tǒng)采購仍然堅持價格導向，以壓低供應商價格作為采購目標，在市場需求分析預測、研發(fā)設計協(xié)助、貨品質量監(jiān)管、供貨周期保證和風險利益共享等方面的考慮和研究明顯不足，也與企業(yè)的市場預測、產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)設計、生產(chǎn)配送等部門存在顯著脫節(jié)現(xiàn)象，由此帶來最典型的結果就是零部件返廠再造、庫存成本驟升、生產(chǎn)周期拖延和產(chǎn)品滯銷等。

3．組織范式不先進

傳統(tǒng)采購與供應鏈管理理念沖突較大，未全面梳理供應鏈上的采購標的特點、屬性，未建立與戰(zhàn)略、核心和重點供應商相適應的采購管理機制。采購策略、模式和方式較為保守，還停留在一事一議、周而復始的循環(huán)采購范式，不能以供應鏈的全局視角開展采購；不能在降庫存、防風險、保供應和降本增效等供應鏈綜合效能提升方面發(fā)揮橋梁作用。

4．供應商管理不協(xié)同

傳統(tǒng)采購在供應商管理方面，未對供應商實行分級分類管理，無法識別優(yōu)質供應商；與供應商大多是短期、當期的交易關系，對待供應商還停留在原始的訂單、催貨、驗貨等交易層次，缺乏與供應商合作共贏、風險共擔的理念和意識；未能針對市場需求根據(jù)企業(yè)和供應商的各自優(yōu)勢在研發(fā)、設計、生產(chǎn)等方面充分融合資源，難以與戰(zhàn)略、核心和重點供應商形成戰(zhàn)略同盟和利益共同體。

5．履約監(jiān)管不給力

傳統(tǒng)采購在供應商履約監(jiān)督方面往往是缺失的，沒有手段、工具和平臺對供應商的生產(chǎn)供應情況進行動態(tài)監(jiān)管，無法提前識別供應鏈安全風險，也難以開展必要的供應風險規(guī)避和防范，不能夠保證供應鏈安全、穩(wěn)定。

三、柔性供應鏈管理的提出

目前，市場需求正朝定制化方向發(fā)展，并且需求最初往往是模糊、變化和發(fā)展的，供需雙方需要緊密溝通、共同研發(fā)設計才能滿足市場需求端的要求，這就倒逼企業(yè)必須打破供應鏈資源的剛性束縛，打造依據(jù)市場需求的變化而靈活調整和柔性改進的能力。柔性供應鏈相對于傳統(tǒng)供應鏈而言，其主要差異在于供應鏈敏捷性。柔性供應鏈中的各類資源能夠根據(jù)市場需求側的要求進行柔性調配和靈活組合。供應鏈敏捷性主要表現(xiàn)在市場需求感知、資源有效配置和業(yè)務高效協(xié)同三個方面。

1．市場需求靈敏感知

隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，市場需求端從之前標準化產(chǎn)品需求向個性化和定制化方向發(fā)展，這將引領生產(chǎn)域和供給端的根本性變革，給企業(yè)市場需求分析預測帶來了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)能否把握住市場需求主流元素，對動態(tài)化、個性化、差異化的客戶需求靈敏感知和有效預測將成為企業(yè)發(fā)展成敗的關鍵。

2．專業(yè)資源有效配置

隨著社會分工的日益細化，企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)銷售體系中往往只占據(jù)局部環(huán)節(jié)，面對日益追求個性化和定制化的市場需求，需要企業(yè)能夠根據(jù)市場需求對研發(fā)、生產(chǎn)、物流等專業(yè)資源的全面整合與靈活配置。企業(yè)能否對供應鏈資源進行有力把控和有效配置將成為企業(yè)能否適應市場要求實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營的核心要素。

3．鏈上業(yè)務高效協(xié)同

在企業(yè)供應鏈形成確定后，供應商的生產(chǎn)、配送和產(chǎn)品質量及效率將成為制約企業(yè)最終產(chǎn)品的關鍵因素，如何保證供應商能夠與企業(yè)及供應鏈中各生產(chǎn)資源協(xié)同、共贏發(fā)展成為供應鏈管理的重點和難點。企業(yè)對生產(chǎn)資源和供應商等業(yè)務方面的管控力度直接影響產(chǎn)品質量和服務形象，需要企業(yè)具有對設計、采購、制造、交付等全流程的全面協(xié)調和高效管控能力，實現(xiàn)鏈上業(yè)務高效協(xié)同。

四、基于柔性供應鏈管理視角的采購管理建議

企業(yè)的發(fā)展不能只圍繞自身條件和需求進行管理，而是要將企業(yè)置于供應鏈的大環(huán)境中，充分考慮企業(yè)自身和外部環(huán)境的特點，制定出科學、合理的采購管理機制。供應鏈價值采購與傳統(tǒng)采購理念的不同之處在于采購事項之間不再是獨立、孤立的采購行為，而是各項采購活動之間相互聯(lián)系、相互制約、相互影響，共同維護供應鏈的利益共同體，從而實現(xiàn)供應鏈總體價值最優(yōu)。因此，基于供應鏈管理視角的采購活動不能僅著眼于某一鏈點或局部鏈域，而應放眼產(chǎn)業(yè)鏈全局和供應鏈全網(wǎng)，有戰(zhàn)略、有統(tǒng)籌、有計劃、有步驟地組織開展每項采購活動。

1．建立供應鏈管理機構及采購協(xié)調聯(lián)動機制

為了有效推進企業(yè)供應鏈管理工作，應設立專門機構組織推進，通過建立供應鏈管理機構及采購協(xié)調聯(lián)動機制，保證供應鏈管理的計劃可行性、動態(tài)可控性和運行安全性。為了保障供應鏈管理的各項把控工作順利落實，需要建立由供應鏈管理部門主導，采購部門牽頭，其他相關部門參與的聯(lián)動協(xié)調機制。供應鏈管理部門負責基于產(chǎn)品生產(chǎn)全生命周期管控，合理規(guī)劃企業(yè)內外部資源的調配融合，明確供應鏈鏈點體系，設計科學合理的合同架構和采購總體規(guī)劃；采購部門負責制定采購組織實施方案，基于供應鏈管理部門制定的合同架構和采購總體規(guī)劃制定可行的采購策略、采購模式、采購方式和把控要點；設計、生產(chǎn)、財務、物資和銷售等相關部門負責參與具體采購活動的需求、技術、合同和商務等方面條款的制定，立足保生產(chǎn)、降風險、提效能等目標提出相關措施和建議。

2．建立智能化供應鏈全鏈條動態(tài)管理平臺

基于供應鏈管理視角的采購涉及多部門、多領域、多環(huán)節(jié)，溝通協(xié)調的工作十分繁重，供應商管理涉及多層級、多節(jié)點和多維度，監(jiān)督管理任務艱巨，無論是采購組織還是供應商管理都需要借助先進的信息技術、工具和手段提高管理效率。建議企業(yè)建立智能化供應鏈全鏈條動態(tài)管理平臺，一方面提高企業(yè)內部供應鏈管理相關機構之間的溝通效率，助推采購工作的聯(lián)動，有序推進；另一方面也加強企業(yè)對在鏈供應商的研發(fā)、設計、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)的聯(lián)動跟蹤管理。

3．優(yōu)化供應商管理機制，采取分級差異化管理策略

對于在鏈供應商的管理不宜采取眉毛胡子一把抓的單一管理模式，而應該采取“聚焦核心、把控重點、監(jiān)督其他”的分級差異化管理策略。

首先，應對供應商進行分級分類管理，將供應商根據(jù)其重要程度劃分為戰(zhàn)略供應商、核心供應商、重點供應商和普通供應商等不同級別和類別。其次，制定差異化的供應商管理策略和采購方案，對戰(zhàn)略和核心供應商應聚焦管理，在共同研發(fā)、利益分配、風險分擔和協(xié)同成長等方面設計合理、可行的管理機制，與其成為利益共同體；對重點供應商應偏重把控，在設計審核、材料溯源、生產(chǎn)監(jiān)督、質量監(jiān)測、配送跟蹤等方面能夠做到動態(tài)把控；對普通供應商采取設計審核、材料產(chǎn)品抽檢和進場驗收檢測等方式進行全方位監(jiān)管，可以企業(yè)直接管理，也可以由戰(zhàn)略、核心供應商或重點供應商代管，企業(yè)對其實行穿透式監(jiān)管。

4．聚焦關鍵核心鏈點，探索戰(zhàn)略采購策略

對于企業(yè)而言，與戰(zhàn)略和核心供應商是長期合作、風險共擔和利益共享的命運共同體，彼此之間共用共享相關資源，共同參與產(chǎn)品設計研發(fā)、技術攻關，共同解決問題，在合作期限、合作模式、資源調配、利益分配和風險分擔等方面沒有固定不變的標準和范式，需要一商一策。建議企業(yè)根據(jù)自身供應鏈實際情況聚焦關鍵核心鏈點，明確戰(zhàn)略和核心供應商。針對戰(zhàn)略和核心供應商，基于合作范圍、深度和風險利益分配等制定有適應性的戰(zhàn)略采購策略和可根據(jù)市場側需要靈活調整的合作機制，維護供應鏈關鍵核心鏈點的安全和穩(wěn)定。

5．探索與非核心鏈點采購具有強適應性的差異化采購策略

對于非核心鏈點的供應商采購，企業(yè)應根據(jù)具體的采購標的市場環(huán)境特征選擇具有較強適應性的差異化采購戰(zhàn)略?？梢詮牟少彉说脑诩夹g含量、產(chǎn)品質量、市場供應、競爭程度等方面的市場特征，結合企業(yè)供應鏈的技術要求選擇技術導向、質量導向、供應導向、價格導向等單一或組合式的采購策略，并建立可根據(jù)市場側需要靈活調整的合約機制。

6．完善供應商考核管理機制，建立合理可行的綜合考評機制

為了能夠增強供應商的履約意識，促進供應鏈合作機制的安全穩(wěn)定，保證在鏈供應商的總體質量，建議企業(yè)完善供應商考核管理機制，建立合理可行的入鏈退鏈管理機制，可以從技術創(chuàng)新、產(chǎn)品質量、到貨及時性和售后服務等方面對在鏈供應商進行綜合考評，從鏈點進入、戰(zhàn)略分工、利益共享、公平退出等方面建立動態(tài)的入鏈退鏈管理機制，實現(xiàn)供應鏈環(huán)境能夠動態(tài)凈化。

五、結論與展望

對企業(yè)傳統(tǒng)采購管理機制進行改革勢在必行，但不宜操之過急，應在深入剖析企業(yè)自身供應鏈實際情況的基礎上，開展系統(tǒng)性分析和研究，建立適應企業(yè)自身實際條件和戰(zhàn)略發(fā)展要求的采購管理機制。從傳統(tǒng)采購向供應鏈價值采購邁進需要多管齊下，打破思維理念、制度機制和工具手段等方面的桎梏，在戰(zhàn)略層面樹立供應鏈管理導向，貫徹柔性供應鏈理念和思維；在制度方面進行創(chuàng)新改革推動供應鏈價值采購，將先進的信息技術作為抓手把控供應鏈安全，讓企業(yè)采購繼續(xù)作為其可持續(xù)發(fā)展的驅動力。